Двенадцать сторожей

- У кого дешевле?
У дистрибьютера
или производителя
- У сторожа…

Старый анекдот про стратегию закупок

У нас в чате появилось обсуждение на тему покупки предприятия. История стара как мир. Есть компания, пускай будет по изготовлению штангенциркулей в промышленных масштабах на экспорт. У нее два собственника, один из которых генеральный директор. Он и вел переговоры. Но после осмотра предприятия внезапно пропал. От слова совсем, даже по официальному адресу на сыскать. Есть от чего впасть в отчаяние. 

А прям сегодня прочитал в Твиттере шутку у стендапера Артура Шамгунова:
«Выяснилось, что для финансового образования больше подходила не Монополия, а GTA . Чтобы иметь много денег, нужно уметь либо уходить от полиции , либо разбираться в компьютерах и знать коды.»

Есть мнение что, приобретая предприятие, автоматически получаешь контроль над ним, а заодно и над рынком. Распространённое заблуждение, так как второе напрямую не вытекает из первого. Ведь покупая машину, не становишься автоматические водителем? И уж тем более не «рыцарем дорог». В самом начале своего творчества рассказывал, как на Западе, который в целом считается более логичным и прогнозируемым, 80% слияний и поглощений в начале этого века закончились неудачей. При их то колониальном опыте. Что же остается нам? 

А много чего. Предприятие само по себе не может быть вожделенным. Обязательно за желанием чего-то купить стоит решение определенной проблемы. Поэтому для начала и стоит определится именно с ней. И тут же корпоративные адепты откликнутся шикарными словами – экономия от масштаба и вертикальная интеграция! Последняя это когда вся цепочка от сырья до продаж в твоих натруженных руках. Можно подумать, что с горизонтальной вы уже всё решили. Да и корпоративный лексикон не нацелен на прояснение ситуации. Наоборот, на придание значительности вашему туманному представления об вещах, далеких от вашего же опыта и знания с антуражем погруженности и глубокой вовлеченности. 

Итак. Какие могут быть причины.
Закопать деньги. Благая цель, когда есть бюджет, который необходимо быстро освоить в рамках согласованного технического задания и ожиданий собственника. На строительство времени нет и подбирается уже готовая платформа, хотя бы издалека похожая. Рихтуется, остальное дорисовывается в презентациях. Практикуется по всему миру, благо всяко разных программ, которые надо срочно закрывать, превеликое множество. С вполне легко прогнозируемым результатом. Для собственника. 

Убрать конкурента. Одни мои знакомые работали по просьбе импортирующей в их страну компании. Компания производила сырье. Ну скажем полуфабрикаты для сомбреро, чтобы никого не обижать. Но вот беда, на локальном рынке было предприятие, не очень большое, но производящее похожее сырье. Не то чтобы локальное предприятие сильно мешало занимать рынок, но портило цену. Как? Да очень просто. Таможня использовало их сравнительно высокую цену для котировок импортных пошлин на ввоз сырья. И вроде бы при ввозе надо было платить установленные 6,5% импорта. Но так как у локального предприятия цена на некоторые продукты была в два раза выше, то и 6,5% бралось не с цены в инвойсе, а со сравнительной. Установленной по локальным ценам. И да, сверху еще ложился НДС и другие интересные для той страны налоги. Знакомых попросили это домашнее предприятие купить, банкротство же было вопросом техники. В ситуации без местного производства импортер получил преференцию - пошлину убрали совсем как отсутствие заграждения для конкуренции с локальным рынком. А цена в конце концов для потребителей действительно стала в два раза выше. Не обманывать же таможню. 

Понты. В другом рассказе про географические увлечения (Хер вар их) я повествовал про страсть к расстановке флажков на глобусе. Чем больше у тебя компаний по региону, стране, миру (ненужное подчеркнуть), тем ты значительнее в своих глазах. Оно имеет место и в вертикальной интеграции. Чем больше ты «застолбил» имущественными флажками звеньев цепочки от сырья, производства, исследование/развитие, логистики до продаж, тем больше условная капитализация холдинга при выходе на IPO или перепродаже. Редко кто будет глубоко разбираться во всех деталях, главное видимость. Но тут важно чтобы части по отдельности покупались значительно дешевле чем потом выставляемое целое. 

Технологии. Покупая предприятие, далеко ушедшее от твоего в плане технологичности, есть чаяния что эти ноу-хау сразу же начнут работать на тебя и аурой снизойдут на остальные твои подраздления. Не факт, особенно если предприятие в плане производства и персонала будет менее 10% от основной части. Всеобщая неэффективность проглотит и перемелет все ноу-хау, а время добьет выходом новых технологий. Сотрудники же, представляющие ценность, скорее всего сбегут от необычного для них способа управления. 

Безопасность. Есть опять же ошибочное мнение, что если собрать права собственности на все компоненты цепочек поставок и производства, сразу же обеспечится незыблемость компании. Еще бы, всё управляется из единого центра, как корпоратисты любят называть Контрол Тауер. Термин взят то ли из международной авиации, то ли у Свидетелей Иеговы. Но дело в том что и первые, и вторые имеют дело с одним узким феноменом. А когда диспетчеры из производства начинают параллельно рулить логистикой и продажами, или финансисты закупками и персоналом, внутренние катастрофы происходят с завидной регулярностью и шикарным размахом. Бонус - в корпоративные политические баталии вовлекаются подразделения, которые либо «жиреют» под излишним вниманием, либо наоборот «хиреют» от недостатка финансирования. Чаще ввиду того, что «дочка директора увлекается лошадками», а компания запускает в воздух напильники. Но папа сказал ей тут поработать с диспетчерами. 

Так что же делать. Определились с причиной страсти? Можно здесь еще с дюжину других перечислить, но не формат повествования. Кому интересно, можем пообщаться отдельно. Следом за причиной устанавливается извечный вопрос корпоративных закупщиков Мэйк ор Бай, то бишь «сделай или купи». С небольшой разницей. Сделать, это не значит сделать продукт самому. Это больше напоминает эпитет «сделать щастье, чтоб долго помнили». С покупкой тоже есть особенность, купить за большие деньги может каждый. А старая бразильская пословица говорит – если ругают, хотят купить. Было бы что ругать? В любом случае работать вслепую могут только отчаянные ребята с «бесконечными патронами» как в Дюне. Остальным же стоит наводить «справки». 

Сунь Дзы в книге, так неверно переведенной на английский и на русский как Искусство войны, целый раздел посвятил сбору данных. Но что делают настоящие офисные самураи? Правильно! Берут годовые отчеты последних трех лет и сравнивают РОИ и ЕБИТДЫ. Как будто те, кто делал отчеты не знал, что предприятие будут продавать. Потом, для пущей важности, едут смотреть предприятие. В годы корпоративной работы мне это напоминало рынок Б/У машин в Каунасе. Тот самый, куда сгоняли хлам с Европы и Америки. Битыши, утопыши, раскладушки из трех и другие чудеса гаражной магии. У каждой первой эир-бэги были срезаны. Детали стоят хороших денег, а заклеить дырки на их месте «дешевле грибов» - местная поговорка. Срезаны и катализаторы. Он тоже выгодно сдаются в эко-приемники и на их место врезается дудку-резонатор по цене 1/10. И так далее по списку. Обычно рыночный дью-дилиженс заключался в открывании капота, под которым блестел отмытый движок и покупатель с умным видом под хвалы продавца и урчание заранее прогретого мотора, аки Механик-от-Бога, восхищался - машина мечты ну просто конфетка. Если бы ему ребята из гаражей рассказали, как они неделю назад из говна, палок, скотча и монтажного силикона собирали этого Франкенштейна, цена была бы совсем другой. Примерно так же «специалисты» ходят по территориям предприятий, на которых всё что нужно вылизано, а что не нужно спрятано. Даже в финансовых показателях. 

Один знакомый перед продажей предприятия показывал устойчивый рост показателей. Отчетность была идеально составленной и никаких серьезных искажений. Но правда была в том, что у него есть второе предприятие. Логистическое и записанное на другой паспорт. Занижая стоимость логистики, он показывал рост прибыльности основного актива, продлевая кривую вверх вправо как мощную тенденцию. Успешно впарив большой актив подвернувшимся адептам корпоративного дью-дилиженса, он тихо слил логистический придаток, покрыв убыток из жирного навара от основной компании. Через пару лет покупатели удивились – где рост? Пардон, это вы не умеете управлять, у меня всё росло. 

Компании тратят колоссальные деньги на юристов и сторонних консультантов, вместо того чтобы у самих работников узнать, как обстоять дела. Особо продвинутые бегут через «надежных» людей подкупать кого-нибудь повыше, до кого дотянутся. Причем делают это в момент переговоров. Сомнительное занятие. Те, кто сидят наверху, редко знают что происходит на предприятии по простой причине – между ними и процессами находится прослойка менеджеров, которые получают премию за исполнение КПЭ. Не в их интересах чтобы руководство знало всю правду. Тем более, если на случай невыполнения КПЭ, премия добирается из подручных средств, правильно именуемой «тихо сп@здил и ушел, называется нашёл». Грузчик на рампе приемки и отгрузки товара или механик по ремонту и наладки оборудования расскажет вам информацию в разы превышающую ценность, а особенно правдивость, данных от финансового директора. Они же вам расскажут кто реальный «серый кардинал» и как его обойти. Только делать это надо еще до выхода на руководителей и собственников с интересом и предложением. 

Но выявленные недостатки нужны не только для снижения цены. Наоборот, по полученной информации проводится...

Продолжение в книге "Управленческий детокс" в магазине и iTunes