23 Jun

Мы уже почти не слышим приказов
Нас уже почти не возможно пасти
Мы уже почти вышли на трассу
Но только почти, только почти

К. Кинчев, Аэробика, фрагмент

Лет 15 назад, изучая материалы Таллиннской Школы Менеджмента, я наткнулся на интересное наблюдение. Владимир Тарасов рассказывал о феномене, который он назвал Русская модель управления. Хотя, как читатель может догадаться, она есть не только в России, да и скорее всего появилась тоже не там. Просто здесь она ярче заметна и чаще употребляется. А демонстрировалась модель в контексте контроля подчиненных и исполнителей.

Итак, есть проект. Для удобства скажем длинной в четыре четверти какого-то временного промежутка. И есть шкала его исполнение от 0 до 100% согласно проектной документации и ожидания руководства. Это две координаты. Проект подтвердили, разделили фронт работ на равные участки, чтобы всё успеть в штатном режиме. Время пошло. И на удивление первые две четверти чаще всего почти ничего не происходит, ну может быть процентов на 20. Приходит час озабоченности руководства: «Вы там чем занимаетесь? Уже половина времени прошла, а у вас конь не валялся. Бегом!». И все побежали. Героические усилия, переработка, ресурсы из «заначки» и другие не всегда правовые методы. И о чудо, когда шкала перешагивает в четвертую четверть, исполнение проекта достигает 80%. Ура!

В эйфории всеобщего ликования теряется важный момент. Именно тут подчиненные «напрашиваются» на проверку – смотрите, зря вы так на нас ругались. Руководство проверяет, действительно. Почти всё готово, остались вроде бы мелочи и время есть. Доделают. И забывают про проект. Причем забывают руководители, а следом амнезия молниеносно постигает подчиненных. И проект не достигает 100%.

А тут начинается вторая часть уже личных наблюдений. Почему работники не приступали к работе без напоминания? Потому что между «важно» и «срочно» чаще всего побеждает «срочно». После напоминания руководства, проект перешел в фазу «срочно», отодвинув другие дела, которыми занимались первые две четверти времени. Почему работники «бросают» проект на 80%? Потому что он вышел из разряда «срочно» и другие более срочные заботы вытеснили внимание. В чем риск такого подхода?

Про упаковку я сделаю отдельную заметку, но приведу здесь аналогию. Можно сделать замечательный продукт, но плохо его упаковав, повредить при транспортировке или просто сократить срок годности. Проще говоря продукт испортится. Не доведя проект до конца, он тоже начинает «протухать». Что-то не закрепили, что-то не установили, что-то забыли привезти. И из условных 80% готовности, он скатывается назад. Плюс, люди, которые им занимались, могли двинуться внутри организации, или за её пределы. С большой долей вероятности уже собственник вспомнит про проект. И его всё равно придётся завершить. В этот самый момент проект опять приобретает срочность. И уже не только для исполнителей, но и для руководителя. Однако возвращаться теперь придётся не к 80%, а иногда к самому началу, переделывая уже испортившееся и учитывая появившиеся новые вводные и условия. Например погодные, рыночные или персонал. Да, нередко такие «подтухшие» проекты перекладывают на вновь нанятых. Оно и понятно, за зарплату испытательного срока кандидат будет «рыть копытом» и «пробивать головой стену», там, где бывалые и опытные старые сотрудники даже браться не будут. Кроме того, новый сотрудник еще не оброс связями и его не жалко коллегам в случае увольнения. А также он будет брать на себя дополнительный риск принятия несогласованных решений и расходов.

Почему же так происходит, ведь прямой логики не видно? Я уверен, что каждый процесс протекает сразу в нескольких измерениях. Помимо декартовых трехмерных координат есть время, которое упоминали выше. И оно неравномерно, точнее интенсивность возможных действий за период времени. Так же есть дополнительная нелинейная координата – важность проекта. И как минимум самая важная и причинная – стоимость или расходы. Разве этого не видно профессионалам? Поверьте мне, русские сотрудники и руководители очень интеллектуальны и как бы это правильно сказать, смекалистые. Тут стоит обратиться к древней Греции, точнее к её мифологии, насытившей стереотипами поведения современную западную культуру. Кто был самый находчивый, помимо Одиссея, не мифического персонажа? Правильно, Сизиф. Правитель Коринфа пытался обхитрить Зевса и Аида. Чем закончился его опыт применения хитрости? Совершенно верно, вечным переделыванием. Не достигнув завершения его проект в виде камня, возвращался в исходное положение, «подтухал».

Так что же, сотрудники не понимают опасность незавершенного дела, тем более на эти грабли наступают с завидной регулярностью? Понимают, но как говорил Макиавелли, смута затевается знатью, а когда подключится народ, остановить её невозможно. В чем же заинтересованность «знати» или высшего руководства? В одной из многомерных составляющих, а точнее в затратах. Если проект внедрять постепенно, то придётся на него тратить ровно отведённое количество средств, проводить утомительные тендеры и взаимодействовать с выигравшими, но лично неудобными подрядчиками. Опытный руководитель знает, что срочность, это именно тот «камень, управляющий повозкой» из древней китайской притчи. Управляя координатой «срочно», как вы помните она затмевает «важно», руководитель меняет в моменте координату «готовность понести расходы».

Производится сия манипуляция на удивление очень просто. Руководитель прекрасно знаком с первыми двумя координатами – время и готовность. Нагружая подчиненных бестолковой, но срочной работой, он...
продолжение в книге "Логистический экзорцизм" в магазине, в Smashwords и на iTunes.