15 Nov

Всё понятно с токсичными коллегами. Положиться на них нельзя, доверять им тоже нет необходимости, можно игнорировать и навешивать самые сложные и малоприятные задачи. Как мне сказал один знакомый почти по секрету: «У нас в компании все хотят «фронтить», никому не хочется заниматься рутинной работой». И он прав, ведь сначала набирают молодых, перспективных, прогрессивных, а потом удивляются что им требуются интересные задачи. А что такое интересные задачи? 

В противоположность «токсистам» бывают еще «таксисты», или «таксёры». Чтобы было понятнее приведу пример из торгового флота. Крюинг, или в былые времена служба кадров флота, распределяла трудовые резервы по судам большим и малым. Если ты хороший специалист, скорее всего ты знаешь свою ценность. То есть ты считаешь, что твои навыки есть ценность для пароходства, она же судоходная компания. Классическая и фатальная ошибка. В отличии от плохих специалистов или не специалистов вовсе. Эти же были готовы делиться своим трудовым вознаграждением, а также и нетрудовым, для того чтобы попасть в хороший рейс. «Хорошесть» рейса оценивалась по-разному, но чаще всего в виде комбинации «свежести теплохода», дополнительными финансовыми льготами и… И возможностью фарцануть. Икра, часы, сигареты, водка и вещи потяжелее в плане запрещенности обменивались на джинсы, жвачку, колготки, ракушки и даже магнитофоны. Позже обмен перешел на деньги, за которые приобретались праворульные машины и видеомагнитофоны. Выгода от правильного рейса, несомненно, могла в разы превышать базовую зарплату специалиста. Это я еще не говорю про откровенную контрабанду, списание топлива, а также продажу груза и запчастей налево. Для дополнительного дохода нужны были совсем другие навыки чем те, которым обучали в «мореходках» и «шмоньках» некогда огромной страны. 

И самый главный навык был уметь договариваться. В первую очередь с отделом кадров флота. Конечно, не со всем отделом сразу, а с его отдельным тружениками и особенно труженицами, которые составляли документы, характеристики и списки команд на ближайшие рейсы. Приходить туда с пустыми руками было полнейшим моветоном, но и мелкие презенты не решали вопрос. У сотрудников были свои интересы, иногда денежные, иногда вполне материальные, которые необходимо было удовлетворять как гарантию эффективного трудоустройства и устойчивого роста карьеры. 

Но вот была одна незатейливая загвоздка. Умеющие договариваться и закладывать основы коммерции как правило относились с прохладцей к основной профессии. Некоторые её в принципе не смогли освоить. А потому их называли «таксистами». Всё-таки теплоход — это достаточно сложное техническое сооружение, требующее правильного ухода. И «таксистов» приходилось чередовать со специалистами, зачастую даже меняя рейсовые маршруты на менее «жирые». Специалистам доставались куча работы и нагоняи за то что техника разваливалась. Они её восстанавливали до хорошего рабочего состояния, а потом на теплоход опять сажали «хороших людей». А вы говорите «хороший человек» — это не профессия»? 

Вот и сейчас регулярно поднимаются адептами ЭйчАр тема «хороших ребят». «Ну и что, подумаешь у него не хватает профессиональной подготовки» - скажут они, «зато он подходит под культуру компании, хочет работать и готов учиться». И вот уже в каждой второй компании открываются центры по обучению «хороших людей» навыкам, которые у них должны были бы быть еще до приемки на работу. Очень модная тема, массово продвигаемая гуру кадровой политики и отбора. Почему? 

Помните я рассказывал, как стандартизация закупок удешевляет закупаемые продукты. «Коммодитис» стоят значительно дешевле эксклюзивных «спешелтис». И аналогия с наймом сотрудников в компанию. Как еще можно удешевить? Покупать не продукт, а сырье для стандартного продукта. И затем уже из «хороших ребят» в кузнице кадров формировать требуемый тебе продукт. Простите кадровый резерв. Два зайца в одном флаконе. Первое, намного проще проводить отбор - пойди разбери кто подходит под критерии «хорошести», придуманные кабинетными психологами. Выбирать можно практически из кого угодно, готового работать за зарплату значительно ниже готового специалиста. Ведь из него специалиста еще предстоит сделать. Второе, и самое главное, открывается доступ к солидному бюджету обучения. Будет стороннее обучение, будут благодарные сторонние обучатели. Будет свое, доморощенное, там вообще можно денег потратить в разы больше. И главное, все вокруг будут благодарны. Кроме руководителей в самой середине процесса управления, которым нужны не розовощекие пионеры с барабанами и горящим взором, а исполнение квартальных и годовых планов. Ввиду занятых должностных единиц и низкой профессиональной подготовки занявших, руководители вынуждены работу своих подразделений передавать подрядчикам, чтобы эта работа не остановилась. 

А далее у «хороших ребят» есть выбор. Можно обучиться и стать специалистами. Почетно? Ну не совсем. Теперь ты будешь разгребать завалы, сделанные «таксистами», а параллельно проводить обучение партии новых пионеров «без отрыва от производства». Зарплата? Ну как вы можете такие вопросы задавать! Вас компания, как Шарика из Простоквашино, подобрала, отмыла, обучила, а вы нам «фигвамы» про деньги рисуете. Со временем именно они пополняют ряды «токсичных сотрудников».
Те, кто всё-таки стал специалистом, но не хочет работать «за спасибо», собирают вещи и идут к подрядчикам. Тем, которые разгребают завалы у «просветителей», но уже за деньги. Компания, конечно, поменьше, но отношение другое и платить готовы как специалисту.
Но самые умные предпочитают оставаться «хорошими ребятам» и нарабатывать совсем другие навыки. Например, навыки благодарности и договариваться. И тут открываются практически бескрайние возможности ротации кадров и карьерной лестницы. «Таксистом» быть не только почетно, но и перспективно. 

Только не надо путать мягкое с теплым. Переучить пилота, летавшего на боингах на пилота, летающего на аэробусах, это не то же самое что выучить агронома на начальника радиостанции. Сравнивая же потраченные средства на найм и обучение «хороших ребят», часто можно прийти к выводу как в сказке про шапку – из куска овчинки сделали шесть шапок, но ни одна по размеру не подошла. И деньги потратили, и голова мерзнет. По-сему, такие трюки могут себе позволить лишь большие организации, где обучение не только статья практически бесконтрольных затрат, не влияющих на общую картину прибыли, но и престиж мирового масштаба.