27 Jan

В предыдущей статье о трансформациях я сделал краткий обзор детских сказок и двух основных категорий из состава компании, которые вроде как в трансформациях, особенно громких, не нуждаются. Кто же остался?

Рассказывать на полном серьезе о замене содержимого механизма на полном ходу могут только «специалисты», для которых реальность состоит из циферок, графиков и презентаций. Которыми можно безболезненно жонглировать, переделывая по 15 раз и рисуя надуманные тренды от текущей кривой вверх-вправо. Любой маломальский механик и электрик расскажет вам в сжатой литературной форме последствия переделки работающего механизма. И доктор подтвердит, что без обездвиживания и наркоза сегодня даже стоматологические операции не проводятся. А ведь организм компании устроен не проще машины. И только гордые выпускники МВА умеют удалить законы природы из картины мира слушателей и заставить подчиненных повторять подвиги «поворачивателей рек вспять». Путая редкое явление метаморфозы со сказкой «По щучьему велению». 

Менеджмент. Тут уже интереснее. В отличии от собственника, менеджмент заинтересован не столько в прибыли, сколько в системе вознаграждения за эту прибыль. То есть в показателях, установленных премиальной системой. И здесь логика может быть любая, от EBITDA или показателя эффективности использования флота, до величины сегмента рынка, в котором флот доминирует. В случае последнего может появиться соблазн трансформации из маленького игрока на понятном рынке, в доминирующего игрока в новом сегменте. Для менеджеров открывается возможность карьерного роста. Появляется возможность помочь засидевшимся коллегам уйти, тк новой сегмент может находиться в другой географии или могут потребоваться другие компетенции. Но именно здесь закопан риск. Для декларации эффекта необходимо менять всю компанию сразу. А для безопасного изменения необходимо делать точечные проекты на независимых от основной базы площадках. Причем независимых от слова «совсем» для чистоты эксперимента, а кто вам такое позволит. Коалиционное взаимодействие может изменить и так не совсем понятную идею трансформации до неузнаваемости.

Но это если благие намерения имеют место. Ими не только дорога в царство Аида вымощена, они еще и корпоративная редкость. А если на минутку представить, что за громкими лозунгами стоит желание освоить бюджет. Мои знакомые были свидетелями, когда цифровые инициативы приводили компанию обратно в Эксель. А миллионные средства на разработку программного обеспечения и соответствующего ему оборудования парковались в неприметной графе P&L баланса. Даже слышал о такой штуке как «пожизненное роялти». Пока компания, пусть и на бумаге, пользуется программным продуктом и платит за пользование лицензией, лицо принимавшее решение от лица пользователя, получает положенные ему различные блага. Даже если он там больше не работает. А еще бывало, что закупалось производственное оборудование для продукции, которую на рынке к моменту запуска уже продавать некому. Прям как китайские города приведения, в которых никто не живет. Но закупка очень дорогого оборудования намного интереснее поиска жильцов, то есть рынков сбыта.

Можно еще чисто гипотетически представить, что у компании есть направление, вполне сносно работающее. Но вот чего-то грандиозного для премии там не придумать, а получать только зарплату скучно. Что надо сделать? Правильно. Передать «поляну» третьим лицам, которые будут сильно благодарны. Под лозунгами оптимизации и привлечения богатейшего стороннего опыта. Если правильно с ними составить договор, то на доп услугах можно про официальную премию даже не переживать. Напомним, Макиавелли считал, что именно знать - зачинщик всех смут в государстве, «ибо она дальновидней, хитрее, загодя ищет путей к спасению и заискивает перед тем, кто сильнее». Отбросив трансформации декоративные и декларативные, становится ясно, кто более всего в них заинтересован. Помимо консультантов, продающих свои услуг по обучению трансформации. Так это их хлеб.

История как контейнерные линии выдавили с рынка конвенционные рефрижераторы. Еще тридцать лет назад все основные объёмы фруктов и рыбы перевозили красивые белые теплоходы. Помню, одна известная компания решила трансформироваться из уникального нишевого сегмента небольших универсальных судов-холодильников в крупный тоннаж. И видимо для усугубления ситуации и отвлечения фокуса внимания, сделать систему интеграции баркодов с клиентами. Контейнерные линии в это время тихо открывали новые портовые площадки и устанавливали регулярные отправки, гарантирующие температуру. Спустя 15-20 лет рефрижераторные суда стали больше экзотикой и новых практически не строится. В отличии от массового заказа новых контейнеровозов. Правда, контейнерные линии сегодня нагоняют декларативностью намерений. И результат уже виден, организационная неразбериха тщательно поглощает преимущества цифровизации.

За жгучим желанием трансформироваться и купить «большие игрушки» не услышали основной посыл клиентов – собрать отправку в 4 тыс т сложно. Нужны большие терминалы в порту отправки и прибытия. Пока 4 тыс т выгружаются открытым способом, груз подвергается внешнему воздействию. Инвентарный учет после трех перевалок по пути к получателю, с разбором паллет для лучшей утилизации места на судне, обречен на хаос. Впрочем, и крупных отправителей не так много, что ставило флот в зависимость от возможной договоренности узкого круга лиц. Трансформация в крупнотоннажный флот для удешевления стоимости перевозки привела к провалу инвестиций в этот самый флот и терминалы. Менеджеры запаслись рекомендациями от друг друга и «рассказав самые интересные моменты» в резюме про укрупнение флота и внедрение изменений, устроились в другие компании. Ага, именно в те, которые забрали себе рынок после ухода с него родной компании. Рядовые работники тоже нашли работу. Грузчику, учетчику и кладовщику какая разница что перегружать, еще и мерзнуть не надо.
Отгадаете кто потерял?

На счастье собственников, большинство трансформаций так и остается на бумаге красивыми декларациями, не входя за границы печатных и электронных изданий, навечно оставаясь в архивных папках и файлах. Дешевле потерять на эффективности, чем потерять всё.